YC GROUP 炎洲集團

2010年度财经风云人物炎洲集团总裁李志贤合并亚化互补策略奏效综效大炎洲市值倍增启动五年新计画

2010-12-13

2010/12/13 今周刊 No.729 难能可贵的是，炎洲并没有消灭亚化，或进行大规模人事重整，仅指派两名高阶主管进驻，就安静平顺地完成双方营运整合。 2010年，炎洲和亚化前三季营业额和税后净利，双双创下新高，不仅称霸亚洲胶带业龙头，更在国际上名列前茅，显示合并综效已经发酵。炎洲集团总裁李志贤，正是这场企业联姻的推手。他强调，过去并无并购亚化的想法，但去年天时、地利、人和都对了，在合法的前提下，才决定完成这个投资案。对于外界认为炎洲「以小并大」的看法，他则持不同见解，因为若着眼于年资、规模，确实如此，但在合并那个时间点，双方的净值已经不相上下，炎洲市值更高于亚化。只是「炎洲处于创业阶段，步伐又急又快；亚化则处于守成期，成熟稳健也相对经得起考验，两家公司文化不同，而产品和市场又具有高度互补性，采取合作并行的方式，比强制合并有利。」事实证明，李志贤果然眼光精准。成功首部曲：落实利润分享制能舍才有得从低技术、薄利润的胶带业崛起，创业32年以来，公司从没亏过钱，李志贤独特的创业思维及经营手法，由此可见一斑。「年轻时，看同行的老前辈多半以家庭工厂模式经营，不管怎么拼，年营收上亿就到顶了，总觉得只靠自己守着一家店，绝不是长久之道。」胶带业的生态有别于其他行业，各行各业都需要包装胶带，景气不是问题，重要的是市占率，通路铺得越广，营收才能冲高。李志贤想通获利关键后，决定采用直销的经营模式，在买卖业首推「利润分享制」，以高额奖金犒赏业务员，「有钱大家赚，大家都是老板，一起把事业做大。」无形中，也为事业奠定永续经营的基础。成功二部曲：垂直整合策略打造胶带王国在创业第一个十年中，李志贤逐渐累积胶带、包材生意的通路实力，他开始布局下一步—跨入胶带的制造与生产。应用广泛的OPP胶带，单纯好做，入门不难，李志贤每半年就装设一条产线，「做生意嘛，无非讲求品质、价格和服务，胶带类的产品生命周期很长，我们只有在品质和技术上不断更新，才能和大厂竞争。」此外，为了在不影响品质的状态下，寻求降低成本的可能，炎洲开始往上游延伸，开始生产制造BOPP胶带的原材料—BOPP薄膜，这也启动李志贤施行垂直整合策略的第一步。至今，炎洲发展为从原料到销售的一贯厂，合并亚化专精胶带生产及销售国际通路，也让李志贤多年建构的胶带王国蓝图，完整实现。成功三部曲：多角化经营提高集团获利动能高科技业的全球最大公司，年营收通常以兆计，而胶带业龙头，则仅有百来亿，这是产业规模造成的差异。然而，小池子困不住蛟龙，李志贤早就开始尝试多角化经营，发展其他事业。 SARS结束后几年，他陆续在大台北地区购置累计数十亿土地，成立旺洲建设，正式跨足房地产业。「一开始，这不过是出自我根留台湾的期望，」李志贤分析，台湾地小，天然资源少，不该把大部分的土地与资源，用来发展制造业，未来他打算将胶带的生产制造重心，逐步转往大陆、越南。另一方面，由于切入时间早，土地取得成本相对低，主要分布于内湖五期、新庄副都心、林口重划区等黄金地段，近年来推出的建案，都为集团带来稳定而可观的获利。重视细节执行力强连续成长30年的秘诀许多人好奇，李志贤何以能在每次转型时机，都毫不犹豫做出正确判断，带领企业顺利升级？白手起家，强调做任何事情都要专注，是李志贤经营事业的心得。据跟随多年的部属观察，工作上，他看方向也重细节，愿意放手授权，也舍得让利分红；在执行面，也善尽品质控管的责任，让出差错的比率降到最低。愿意授权让利，让员工把工作当成事业，共同努力打拼；而绝佳执行力，则促进企业日益精进成长，减少可预防的损失发生。他的生活很规律，不烟不酒少应酬，每星期工作六天，花很多心力看公文。李志贤强调：「送到这里的公文，我绝不会草率签字了事，一定会仔细看内容，过去就曾发现，内部公文经常流于形式，最清楚过程的人，只有我和基层的承办人员。」就是这样不失细腻的管理方式，让李志贤对整个产业动向了然于胸，更累积敏锐的观察力，不错失每个迎面而来的机会。 2010年，是李志贤丰收的一年，也是炎洲集团元年, 计划未来五年(2011-2015)炎洲集团称之为115计划将正式启动，他预计以胶带、薄膜、通路包材、房地产与新事业五大核心主轴，预约总资产破千亿的新高峰。

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