YC GROUP 炎洲集團

2010年度財經風雲人物炎洲集團總裁李志賢合併亞化互補策略奏效綜效大炎洲市值倍增啟動五年新計畫

2010-12-13

2010/12/13 今週刊 No.729 難能可貴的是，炎洲並沒有消滅亞化，或進行大規模人事重整，僅指派兩名高階主管進駐，就安靜平順地完成雙方營運整合。2010年，炎洲和亞化前三季營業額和稅後淨利，雙雙創下新高，不僅稱霸亞洲膠帶業龍頭，更在國際上名列前茅，顯示合併綜效已經發酵。炎洲集團總裁李志賢，正是這場企業聯姻的推手。他強調，過去並無併購亞化的想法，但去年天時、地利、人和都對了，在合法的前提下，才決定完成這個投資案。對於外界認為炎洲「以小併大」的看法，他則持不同見解，因為若著眼於年資、規模，確實如此，但在合併那個時間點，雙方的淨值已經不相上下，炎洲市值更高於亞化。只是「炎洲處於創業階段，步伐又急又快；亞化則處於守成期，成熟穩健也相對經得起考驗，兩家公司文化不同，而產品和市場又具有高度互補性，採取合作並行的方式，比強制合併有利。」事實證明，李志賢果然眼光精準。成功首部曲：落實利潤分享制能捨才有得從低技術、薄利潤的膠帶業崛起，創業32年以來，公司從沒虧過錢，李志賢獨特的創業思維及經營手法，由此可見一斑。「年輕時，看同行的老前輩多半以家庭工廠模式經營，不管怎麼拼，年營收上億就到頂了，總覺得只靠自己守著一家店，絕不是長久之道。」膠帶業的生態有別於其他行業，各行各業都需要包裝膠帶，景氣不是問題，重要的是市佔率，通路鋪得越廣，營收才能衝高。李志賢想通獲利關鍵後，決定採用直銷的經營模式，在買賣業首推「利潤分享制」，以高額獎金犒賞業務員，「有錢大家賺，大家都是老闆，一起把事業做大。」無形中，也為事業奠定永續經營的基礎。成功二部曲：垂直整合策略打造膠帶王國在創業第一個十年中，李志賢逐漸累積膠帶、包材生意的通路實力，他開始佈局下一步—跨入膠帶的製造與生產。應用廣泛的OPP膠帶，單純好做，入門不難，李志賢每半年就裝設一條產線，「做生意嘛，無非講求品質、價格和服務，膠帶類的產品生命週期很長，我們只有在品質和技術上不斷更新，才能和大廠競爭。」此外，為了在不影響品質的狀態下，尋求降低成本的可能，炎洲開始往上游延伸，開始生產製造BOPP膠帶的原材料—BOPP薄膜，這也啟動李志賢施行垂直整合策略的第一步。至今，炎洲發展為從原料到銷售的一貫廠，合併亞化專精膠帶生產及銷售國際通路，也讓李志賢多年建構的膠帶王國藍圖，完整實現。成功三部曲：多角化經營提高集團獲利動能高科技業的全球最大公司，年營收通常以兆計，而膠帶業龍頭，則僅有百來億，這是產業規模造成的差異。然而，小池子困不住蛟龍，李志賢早就開始嘗試多角化經營，發展其他事業。SARS結束後幾年，他陸續在大台北地區購置累計數十億土地，成立旺洲建設，正式跨足房地產業。「一開始，這不過是出自我根留台灣的期望，」李志賢分析，台灣地小，天然資源少，不該把大部分的土地與資源，用來發展製造業，未來他打算將膠帶的生產製造重心，逐步轉往大陸、越南。另一方面，由於切入時間早，土地取得成本相對低，主要分佈於內湖五期、新莊副都心、林口重劃區等黃金地段，近年來推出的建案，都為集團帶來穩定而可觀的獲利。重視細節執行力強連續成長30年的秘訣許多人好奇，李志賢何以能在每次轉型時機，都毫不猶豫做出正確判斷，帶領企業順利升級？白手起家，強調做任何事情都要專注，是李志賢經營事業的心得。據跟隨多年的部屬觀察，工作上，他看方向也重細節，願意放手授權，也捨得讓利分紅；在執行面，也善盡品質控管的責任，讓出差錯的比率降到最低。願意授權讓利，讓員工把工作當成事業，共同努力打拼；而絕佳執行力，則促進企業日益精進成長，減少可預防的損失發生。他的生活很規律，不菸不酒少應酬，每星期工作六天，花很多心力看公文。李志賢強調：「送到這裡的公文，我絕不會草率簽字了事，一定會仔細看內容，過去就曾發現，內部公文經常流於形式，最清楚過程的人，只有我和基層的承辦人員。」就是這樣不失細膩的管理方式，讓李志賢對整個產業動向了然於胸，更累積敏銳的觀察力，不錯失每個迎面而來的機會。 2010年，是李志賢豐收的一年，也是炎洲集團元年, 計劃未來五年(2011-2015)炎洲集團稱之為115計劃將正式啟動，他預計以膠帶、薄膜、通路包材、房地產與新事業五大核心主軸，預約總資產破千億的新高峰。

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